福建三元達通訊有限公司于1998年3月1日成立，經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司已成為福建省同行首家通過ISO9001：2000國際質量體系認證的高新技術企業(yè)。公司主導經(jīng)營：全系列移動通信直放站、室內外分布系統(tǒng)、射頻模塊、通訊配套產(chǎn)品，及專用網(wǎng)管系統(tǒng)解決方案和無線綜合覆蓋系統(tǒng)的規(guī)劃、設計、安裝和維護。公司技術創(chuàng)新和研發(fā)實力排在國內同行業(yè)第一梯隊。

　　公司擴充帶來管理難題

　　隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司的管理者感覺到在管理過程中，現(xiàn)有的運營模式和管理平臺已經(jīng)很難適應公司發(fā)展的需要，公司在管理的過程突出存在以下一些問題：

　?。ㄒ唬?nbsp;基礎數(shù)據(jù)編碼不規(guī)范

　　對于一個通訊產(chǎn)品制造企業(yè)來講，如果原材料、半成品、成品缺乏統(tǒng)一編碼，就無從建立起企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)庫，通過計算機實現(xiàn)生產(chǎn)管理就更加無從談起。在缺乏基礎數(shù)據(jù)情況下，產(chǎn)品及物料分類、命名較混亂，許多名稱所包含的內容冗長，不能簡明扼要地表述零部件及產(chǎn)品，從而造成三元達生產(chǎn)管理過程效率低下。

　?。ǘ?nbsp;不能有效控制物料

　　在實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)整體使用之前，三元達的管理層還面臨著一個的現(xiàn)象，缺乏對公司生產(chǎn)狀態(tài)的全面、系統(tǒng)、快速的了解。由于原有管理系統(tǒng)的不完善，導致各部門之間生產(chǎn)信息不共享，公司高層管理者不能及時、快速的掌握各生產(chǎn)部門的生產(chǎn)情況。

　　面對基礎數(shù)據(jù)在公司的應用不充分，公司管理者不能準確、全面掌握生產(chǎn)所需物料的量，有些部門需憑借工人的經(jīng)驗確定部分所需的物料。各部門對物料的名稱不統(tǒng)一，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，許多物料甚至沒有編碼，企業(yè)內部溝通存在較大難度等現(xiàn)狀。整理并統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)、有效控制物料成為三元達急待解決的問題。

　　（三）庫存的動態(tài)監(jiān)控

　　三元達公司各地庫存的物資種類規(guī)格多達幾百種，如此龐大的數(shù)據(jù)源，倉庫保管員每天要面對大量的數(shù)據(jù)發(fā)生，僅僅依靠手工的操作方式，使得數(shù)據(jù)處理成了倉庫管理的一大瓶頸，每月的倉庫盤點及報表生成都需要花費大量的時間，也使報表失去了最基本的實效性。此外，手工賬根本無法及時準確地反映異地庫的入庫、上線數(shù)，異地庫的管理方也不能按公司要求及時提供數(shù)據(jù)，致使公司無法實時掌握異地庫的實際庫存，并最終導致無法有效追查異地庫存損失。

　?。ㄋ模┊a(chǎn)品設計工作繁重，客戶需求多樣化

　　三元達的訂單多為小批量、多品種，產(chǎn)品中有大量的元素需要客戶最終確定，例如顏色，電源線歐標還是美標等等，而且客戶還常常有其特殊需求，造成了產(chǎn)品設計部門的工作繁重，BOM的編制困難。

　?。ㄎ澹┊a(chǎn)品設計變更管理困難

　　三元達產(chǎn)品中材料共用性非常高，而材料本身的變化性也很大，加上訂單變更頻繁，這使得產(chǎn)品設計變更的管理變得非常困難，容易產(chǎn)生生產(chǎn)材料短缺或庫存呆滯。

　　正是這些問題的存在使得三元達高層領導看到企業(yè)迫切需要一些新的理念和新的工具，來打破三元達原有的管理模式，從而為公司進一步發(fā)展打下管理基礎。

　　三元達的ERP選型考查了包括如神州數(shù)碼、用友、金蝶在內的國內ERP公司，在經(jīng)過慎重考慮后，最終還是選擇了已有二十多年的制造業(yè)實施經(jīng)驗、在同行業(yè)有眾多成功客戶的鼎捷軟件易飛ERP產(chǎn)品。

　　多方協(xié)動促進按時實施完成

　　基于對三元達公司的具體業(yè)務流程的了解和對其主要需求的調研，在整個實施過程中，鼎捷ERP項目小組緊緊抓住了三條主線：信息流、物流、資金流。ERP系統(tǒng)的實施應用就圍繞著如何對這三者進行有效和迅速的整合而展開。

　　第一階段：時間2003年5月1日——2003年8月31日。

　　本階段主要完成的工作：（1）制定項目的章程，明確系統(tǒng)實施的策略和方法；（2）成立項目實施小組并明確各成員的職責，制定詳細實施計劃，規(guī)劃系統(tǒng)實施必備的各項資源；（3）建立系統(tǒng)測試和培訓環(huán)境，組織員工學習，完成標準教育訓練；（4）進行當前組織機構與業(yè)務流程的整理與分析，并進行重組；（5）建立用戶權限策略和各用戶權限；（6）初始數(shù)據(jù)的收集、盤點及一些基礎數(shù)據(jù)的錄入。

　　第二階段：時間2003年9月1日——2004年5月31日。

　　本階段主要工作：（1）完成系統(tǒng)的正式上線運行；（2）對系統(tǒng)上線運行的效果進行全面評估；（3）對系統(tǒng)上線后發(fā)現(xiàn)的各種問題進行分析解決；（4）不斷維護和完善系統(tǒng)。

　　第三階段：時間2004年6月1日——2004年12月31日。

　　本階段主要目標：（1）完成“ERP管理系統(tǒng)”的后期鞏固、完善和提高，系統(tǒng)運行正常，驗收合格；（2）公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理因本項目的應用收到明顯成效，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　ERP在企業(yè)實施后成效顯著

　　通過ERP的實施，三元達公司內部管理能力得到了有效提升和改善，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（1）資金流是企業(yè)的生命，通過ERP的實施，建立嚴謹?shù)男庞妙~度管理，在信用額度的判斷上完全覆蓋了客戶的交易過程，包括訂單、出貨、結賬、付票、兌現(xiàn)，上線六個月后應收款由一千五百萬降至一千二百多萬，達到基本比較合理狀態(tài)。

　?。?）通過ERP的實施，進一步規(guī)范了企業(yè)供應商的管理體系的同時，由系統(tǒng)鎖定通過應收款判斷應付款支出的管理系統(tǒng)，有效地降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。

　?。?）通過ERP的實施，建立了一套行之有效的領用料管理模式，除提供按批領料，依工序，依倉庫，依料件特性等不同的領料方式外，還使用的倒扣料以及現(xiàn)場倉庫管理。不僅訂單的材料成本的核算更清晰、更完備，而且極大的降低了倉管人員的勞動強度。

　?。?）規(guī)范并細化了倉庫管理，包括產(chǎn)品名稱和種類（含包裝規(guī)格和類型），批號或序列號，責任方及聯(lián)系電話，該批產(chǎn)品的數(shù)量、發(fā)貨日期和發(fā)貨數(shù)量，有效控制了各類庫存資源，為產(chǎn)品標識和可追溯性（RECALL）的建立提供了保證，從而提高了對客戶的服務質量。

　?。?）按預測備料和按訂單生產(chǎn)，通過ERP的導入，企業(yè)根據(jù)銷售預測、已接訂單、已發(fā)采購單，取替代材料，安全存量、半成品庫存量、損耗等情況先行給出備料建議并可直接發(fā)放為采購單，以便提早采購長交期的材料；等真正來了訂單以后，再根據(jù)該訂單展開生產(chǎn)計劃及短交期材料的采購計劃。