對供應(yīng)商而言，服務(wù)可以成為難以復制的獨特資源和能力，成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢，實施差異化發(fā)展，提升客戶滿意度的重要途徑，進而助力產(chǎn)品銷售、提升品牌價值，但同時也意味著人、財、物的成本支出。因此服務(wù)收費乃至服務(wù)盈利，須在為用戶提供增值的基礎(chǔ)上進行包括服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式在內(nèi)的創(chuàng)新。

gongkong：用戶需要服務(wù)，但往往不愿意輕易為服務(wù)埋單，其中的一個重要原因就是商業(yè)模式尚有待探索。如何破 解？

王平：讓無形的服務(wù)成為可視的“產(chǎn)品”，用戶會更容易接受。當服務(wù)形式、內(nèi)容、過程和結(jié)果都可視時，服務(wù)就具備了可銷售的產(chǎn)品特征。以機械加工廠的機床監(jiān)控和保障為例，每天上班即啟動機床，讓其空轉(zhuǎn)畫圓，用攝像監(jiān)控畫圓的效果，同時檢測電流、電壓信號，根據(jù)畫圓的效果和信號變化即可判斷機械磨損和電路故障。對此，我們有成熟的軟件和實施方案，這就是一個典型的服務(wù)產(chǎn)品。
　　再比如節(jié)能，我們可以提供從咨詢、解決方案到工程實施等全套服務(wù)，通過咨詢了解節(jié)能需求、分析耗能環(huán)節(jié)和節(jié)能空間，再通過節(jié)能產(chǎn)品（如變頻器、高效電機）、流程優(yōu)化和能源管理系統(tǒng)實現(xiàn)節(jié)能，并計算節(jié)能效果。因此，我們提供的節(jié)能服務(wù)既有標準化的流程，又有可量化的服務(wù)價值。
　　更為重要的是，服務(wù)成為產(chǎn)品，更要“產(chǎn)品化”，即可復制，可推廣，成為真正的業(yè)務(wù)模式。西門子的全生命周期管理、全廠維護、設(shè)備監(jiān)控和保障、資產(chǎn)管理、節(jié)能等都已經(jīng)成為我們的服務(wù)產(chǎn)品。作為產(chǎn)品供應(yīng)商的領(lǐng)先者，在服務(wù)導向的今天和未來，西門子更希望成為自動化服務(wù)供應(yīng)的定義者和領(lǐng)先者。

gongkong：可量化的價值應(yīng)該是服務(wù)創(chuàng)新的核心體現(xiàn)，但受制于習慣和觀念，用戶對于服務(wù)價值的接受可能尚待時日。

王平：“服務(wù)產(chǎn)品化”解決了服務(wù)的價值量化問題，當服務(wù)價值可視后，剩下的就是“價值銷售”——所謂的價值銷售，也就是讓真正在乎價值的人看到服務(wù)的價值所在。
　　誰在乎價值？當然是企業(yè)的經(jīng)營管理者。他深諳市場競爭之激烈，知道減少損失、降低成本就意味著競爭力的提升。例如，當供應(yīng)商銷售PLC時，只會告訴用戶，自動化系統(tǒng)能提高效率和質(zhì)量，而不會去主動分析，如果控制系統(tǒng)宕機將會造成怎樣的損失。甚至，采購控制系統(tǒng)的主管可能也不會關(guān)心。但是經(jīng)營管理者明白，停機就意味著延誤交貨期，甚至可能失去客戶；高能耗就意味著成本增加，利潤減少。
　　當然，要做好價值銷售，還必須先了解客戶需求，成為解決用戶問題的咨詢師和幫助者，抑或成為用戶可信賴的合作伙伴。只有這樣，才能讓企業(yè)管理者接受我們的分析和服務(wù)，并理解服務(wù)的價值，最終樂意為之埋單。

gongkong：當供應(yīng)商試圖為用戶提供更多的增值服務(wù)時，可能已經(jīng)在超越自動化產(chǎn)品和系統(tǒng)的范圍，要涉足機械設(shè)備、生產(chǎn)工藝等，要具備更多的Know how，服務(wù)提供者如何做到？

王平：供應(yīng)商首先是自動化系統(tǒng)平臺的提供商，因此其增值服務(wù)不能脫離自己的產(chǎn)品和系統(tǒng)。供應(yīng)商應(yīng)該把自己的Know how與用戶需求結(jié)合起來，與用戶、系統(tǒng)集成商共同合作，才能真正做好服務(wù)。另外，增值服務(wù)仍屬于新興產(chǎn)品，供應(yīng)商應(yīng)側(cè)重于不同的行業(yè)進行深耕，分析不同的行業(yè)需求有針對性地提供不同的服務(wù)，以不斷積累服務(wù)經(jīng)驗。
　　例如，冶金行業(yè)中的大企業(yè)自動化程度很高，都配備能力較強的工程師團隊，因此，其服務(wù)不需要簡單的維護維修，但是需要備件和備件的保障供應(yīng)；其升級改造，不會完整交給供應(yīng)商來完成，而是與供應(yīng)商進行合作。而對于輪胎、食品飲料這種高效率生產(chǎn)行業(yè)，必須確保旺季不停機，因此它們不但需要備件的保障，還要維護保養(yǎng)、生產(chǎn)保障、資產(chǎn)管理的合同服務(wù)。

gongkong：當我們提到服務(wù)時，服務(wù)滿意度成為一個重要的考核標準，甚至在某些時候成為最終標準。而滿意度是被服務(wù)者的主觀判斷，服務(wù)提供者怎樣能確保用戶滿意度？

王平：服務(wù)滿意度需要依靠系統(tǒng)的服務(wù)管理來達到，服務(wù)管理的核心是人才管理和知識管理。在知識管理方面，我們從國內(nèi)到德國總部都提供大量的培訓，同時所有的經(jīng)驗積累都整理成可共享的資料和數(shù)據(jù)庫，這些就形成了我們的知識管理體系。另外，服務(wù)是人與人的交互，因此從服務(wù)的流程到服務(wù)的人員均應(yīng)以人為中心，建立以用戶為中心的服務(wù)文化。
　　服務(wù)人才的培養(yǎng)除專業(yè)知識培訓之外，我們在人才的選擇方面還有“復合素養(yǎng)”要求。服務(wù)者應(yīng)具備高情商，天天想著自己要成功的人不一定是好服務(wù)者，樂于幫助別人成功，善解用戶需求且長于與人溝通者才是理想的服務(wù)者性格；服務(wù)需要創(chuàng)新，因此服務(wù)者也需要高智商；服務(wù)需要與不同性格、不同文化背景的人溝通，因此服務(wù)者還需性格溫和、心思縝密，才可能帶給客戶良好的服務(wù)體驗。
　　一流的品牌，一流的產(chǎn)品系統(tǒng)，一流的服務(wù)產(chǎn)品，一流的服務(wù)體系，再加上一流的服務(wù)人才，或許能換來用戶很高的滿意度反饋，但西門子對服務(wù)的要求并不止于此，我們會主動把用戶反饋的滿意度指標降低一格，算是給自己的打分。假如用戶滿意度是9，西門子的自我打分只是8，因此，西門子對用戶服務(wù)滿意度的追求是要不斷超越用戶滿意度。