“慎思行遠(yuǎn)，”何春盛先生如是說。過去三十余年，不論是IPC，還是IoT，研華總能在時代洪流中敏銳地做出預(yù)判，順勢開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)先河。對于智能化未來已來的機遇，善思且果敢的研華創(chuàng)始人又做出了怎樣的布局？近期研華宣布的“共治”與“共創(chuàng)”概念如何解讀？這一重大轉(zhuǎn)型對研華意味著什么？帶著一系列的疑問，中國工控網(wǎng)潘英章先生應(yīng)邀拜會了研華董事會執(zhí)行董事何春盛先生，讓我們從中一窺研華面對工業(yè)巨變的定位和格局。

gongkong®總裁潘英章（左）和研華董事會執(zhí)行董事何春盛（右）合影

“共治”架構(gòu)在于傳承

潘英章：上一次我們的正式交流是2012年，那時您出任研華全球總經(jīng)理三年并帶領(lǐng)研華取得了 IPC全球第一的市場地位，可以說是研華也是華人工控品牌的一個標(biāo)志性大事件。這一次，研華發(fā)布別出心裁的組織架構(gòu)，推行“共治總經(jīng)理”。這次調(diào)整有怎樣的意義？

何春盛：這次調(diào)整不止是我個人的重要轉(zhuǎn)變，也是研華的重要傳承。2009年10月我調(diào)回總部任總經(jīng)理，從那時起研華啟動了物聯(lián)網(wǎng)的變革，包括組織變革，人才儲備和全球布局；之后我兼任歐洲總經(jīng)理，在2012年歐洲金融危機背景下，研華的歐洲市場保持了連續(xù)三年25%的增長速度，到今年歐洲市場一直在增長。從我接任總經(jīng)理到卸任，研華市值增長了5倍，由10億美金增長到50億美金；股價也由不到80元臺幣增長到最高峰時280元臺幣。

研華能夠一直保持持續(xù)成長，正是“道天地將法”多方要素的綜合作用，即順趨勢、應(yīng)天時、擁地利、得人和、行策略。而這次調(diào)整重在其中的“將”，在研華戰(zhàn)略、策略就緒的基礎(chǔ)上，我們正式著手培養(yǎng)接班人和管理團隊，把合適的人放到合適的地方，讓大家放手去做。

選擇這個時候進(jìn)行調(diào)整，可以說是最為恰當(dāng)?shù)臅r機：研華三大業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)鼎立，順勢而行的發(fā)展方向業(yè)已確定，交接過渡的年齡和時間非常充裕，創(chuàng)始人也可以將更多精力放在企業(yè)文化、精神傳承上。

潘英章：早在2003年，研華就提出Connected eWorld的概念，當(dāng)時您指出未來將會有數(shù)以億計的電子設(shè)備與人或設(shè)備相互之間連接協(xié)作，通過互聯(lián)網(wǎng)提供前所未有的服務(wù)與功能。這可以說就是物聯(lián)網(wǎng)概念的雛形，之后研華也早于同業(yè)明確開始推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。因此，您被視為物聯(lián)網(wǎng)布道者。而在這次調(diào)整中，您個人在升任執(zhí)行董事的同時，將對內(nèi)作為研華的共治和文化導(dǎo)師、對外作為物聯(lián)網(wǎng)的布道者履行公益職責(zé)，有從“舞臺”轉(zhuǎn)到“講臺”的意味。

何春盛：從Connected eWorld到物聯(lián)網(wǎng)，一路回顧，是研華一直在探索未來的價值方向，也是研華從開辟IPC到物聯(lián)網(wǎng)市場的差異化發(fā)展所在，很榮幸我們一直站在了“道”之前列。到了2010年溫家寶總理提出感知中國，物聯(lián)網(wǎng)概念正式提出來，可謂物聯(lián)網(wǎng)的“天時”開啟。我專程從北京趕回臺北邀請臺大無線傳感領(lǐng)域的教授到研華做演講，并且聘用他以顧問的身份幫我們共同啟動物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。也因此，大家說我是物聯(lián)網(wǎng)的布道者，我很樂意布這個道。為什么？因為那是可以持續(xù)發(fā)展的新事物。

這次我個人從總經(jīng)理升任研華董事會執(zhí)行董事，確實是個人的重要轉(zhuǎn)變，人在不同的階段需要實現(xiàn)不一樣的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)人從業(yè)務(wù)一線退下來以后要更多地發(fā)揮公益價值。目前，我個人在公司擔(dān)任執(zhí)行董事，具體負(fù)責(zé)全球分公司的運維，主要抓組織和文化方面的事務(wù)，一是看分公司有沒有植入研華文化，這是重點；第二是人才梯隊是否健康，有沒有斷層，人才要加速提升；另外還負(fù)責(zé)新興市場的拓展，包括在印度、越南、泰國、印尼、土耳其、西班牙、瑞典、墨西哥和俄羅斯等國家和地區(qū)的市場布局。

在物聯(lián)網(wǎng)的布道方面，我希望能留出比以前更多的時間和精力，把我的感知和實踐經(jīng)驗分享給更多產(chǎn)業(yè)界同行，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)界共榮發(fā)展。

 業(yè)務(wù)踐行“智能推手”

潘英章：在物聯(lián)網(wǎng)之后，工業(yè)4.0、智能制造、人工智能等成為新的風(fēng)口，就大勢而言目標(biāo)都是智慧。以研華對于產(chǎn)業(yè)趨勢辨識的敏銳，請您詳細(xì)解讀一下在新的大勢下研華的業(yè)務(wù)走向，未來您認(rèn)為有哪些機遇是研華能夠借力發(fā)力的？

何春盛：物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，還是非常具有發(fā)展前景的，最重要的是大家對數(shù)據(jù)的理解和對數(shù)據(jù)價值的理解不一樣了。多年來，物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)一直沒有變化，都是按照“采集-通訊-計算-呈現(xiàn)”的路徑在進(jìn)行。但是，每一個元素都在進(jìn)化，數(shù)據(jù)采集的數(shù)量更大，傳輸速度更快，應(yīng)用也越來越多元化，這都將給研華帶來很多機會。

未來對研華最大的機會就是工業(yè)4.0。過去研華最大的業(yè)務(wù)來源是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和OEM工業(yè)設(shè)備制造商。面對工業(yè)4.0，研華有機會直接服務(wù)垂直行業(yè)的終端用戶，憑借在軟體、服務(wù)器、傳感器等物聯(lián)網(wǎng)全案優(yōu)勢和工業(yè)自動化及服務(wù)等方面的深厚積累，研華已經(jīng)在這些板塊取得兩位數(shù)的增長，這也再次印證了我們的判斷是正確的。

中國處于智能制造升級轉(zhuǎn)型時期，缺工和勞動力成本上漲壓力巨大，同時中國擁有600萬家制造企業(yè)，制造業(yè)產(chǎn)值占全世界24%，中國GDP中有33%來自制造業(yè)；歐洲有210萬家工廠，日本有48萬家，美國25萬家，韓國25萬家，臺灣8萬家。這些都是工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的機會，我們正在加速尋找第三方合作伙伴，改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式尋找新的機會。

從更加長遠(yuǎn)的眼光看來，人工智能（AI）提供了第三次發(fā)展機遇。因為，AI不僅能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)開展，更重要的是具有內(nèi)化作用，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、制造等各方面可以進(jìn)行從內(nèi)到外的優(yōu)化。研華新近成立了AI DATA研究室，通過實際數(shù)據(jù)分析找到新的業(yè)務(wù)增長點。舉個例子，臺灣有開放數(shù)據(jù)給企業(yè)做資料研究，我們把所有公司按照行業(yè)分類，對合作客戶和未合作客戶進(jìn)行行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等屬性分析，分析結(jié)果交給業(yè)務(wù)團隊，用AI可以找到新客戶。另外一個例子是美國一家公司用AI做員工忠誠度的分析，通過面部表情、打卡記錄、登錄記錄、總結(jié)提交等行為分析員工的狀態(tài)和表現(xiàn)。

潘英章：看來AI對研華而言，不僅是可以給客戶提供相關(guān)的產(chǎn)品和平臺服務(wù)，還可以衍生更多新穎的業(yè)務(wù)模式，同時可以改變、優(yōu)化自己管理。

何春盛：對，AI將顛覆各個領(lǐng)域的管理。從業(yè)務(wù)拓展來看，未來經(jīng)營PaaS（Platform as a Service, PaaS）層的應(yīng)用一定會用到很多AI的技術(shù)，這一層規(guī)模化以上的公司會自己開發(fā)，研華在這一層已經(jīng)制定了計劃。AI開發(fā)有兩個步驟，第一步是使用推理系統(tǒng)（inference system）訓(xùn)練算法（Apriori），第二步是實際運算，研華IPC下一步將重點布局這兩方面。

“共創(chuàng)”繪制巨幕藍(lán)圖

潘英章：剛才我們聊到了兩個方面，一是研華在業(yè)務(wù)層面保持著前瞻趨勢的洞察力和與自身結(jié)合的行動力，這是研華發(fā)展之成功所在；二是研華內(nèi)在特質(zhì)的培養(yǎng)和傳承，包括組織和文化，這恰恰是研華長遠(yuǎn)發(fā)展需要的基因。對一個長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)而言，這種內(nèi)外兼修的特質(zhì)都需要保護(hù)和持續(xù)，這次組織結(jié)構(gòu)的“共治”創(chuàng)新是否算是研華的謹(jǐn)慎過渡？

春盛：總結(jié)得太好了，研華的傳承有兩階段：從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在是第一階段；現(xiàn)階段由于研華業(yè)務(wù)的多樣化和人才培養(yǎng)需要，采用三位總經(jīng)理共治的路徑；將來研華會進(jìn)入CEO向董事會匯報的第三階段。

傳承是每個企業(yè)都需要面對的課題，都要經(jīng)歷企業(yè)經(jīng)營管理由創(chuàng)始人全部交付給職業(yè)經(jīng)理人這一過程。研華目前處于第二階段，主要是由于研華的業(yè)務(wù)涉及范圍太廣，并且希望通過共治能夠培養(yǎng)管理團隊更為全面的知識體系和業(yè)務(wù)能力，建立研華結(jié)構(gòu)完整的人才梯隊。

從創(chuàng)業(yè)人來看，內(nèi)地企業(yè)家的魄力和氣度都很好，尤其是現(xiàn)在熱議的“合伙人制”，說明新一代企業(yè)家都在思考這個問題。任正非能夠把一個600億人民幣體量企業(yè)97%的股份分給員工，是非常了不起的。在傳承方面，歐洲企業(yè)最值得學(xué)習(xí)，歐洲企業(yè)以家族企業(yè)居多，但是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)能夠分開，職業(yè)經(jīng)理人都是超短線，獲得最大的授權(quán)并直接對經(jīng)營效益負(fù)責(zé)。

潘英章：“合伙人制”是許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)“共創(chuàng)”的一種方式，如果能得到有效傳承一定是卓越企業(yè)，比如華為。同樣，職業(yè)經(jīng)理人的接棒也有及其成功的，比如美的。希望研華能夠找到適合自己的傳承模式。

研華還有一個“共創(chuàng)”的合作模式，我們知道研華提供的是平臺和基于平臺的解決方案，但并不是方案的實施者，因此離最終用戶有“最后一米”的距離。不論自動化、物聯(lián)網(wǎng)，還是AI，應(yīng)用都極為廣泛，需要不同的合作伙伴，這是研華共創(chuàng)合作模式的背景。能否分享一下研華在這方面的探索所得？

何春盛：研華一直致力于平臺的打造，在工業(yè)4.0的浪潮下，研華“共創(chuàng)”理念的第一步是面對智慧零售、智慧醫(yī)療、智能制造、智慧物流等不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域積極接洽，向PaaS層尋求合作伙伴共同服務(wù)最終用戶，通過資本合作和業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)共創(chuàng)。希望未來3年計劃實現(xiàn)10個共創(chuàng)案例，這是極大的挑戰(zhàn)，一方面要實現(xiàn)復(fù)雜的財務(wù)運作，另一方面需要在業(yè)務(wù)方面交叉融合。

這方面內(nèi)地的企業(yè)比較先進(jìn)，內(nèi)地有很多合資公司，能夠兼顧合作方彼此利益，這需要很大的氣度。坦白講，這是一個探索的過程，研華用這個方式進(jìn)入PaaS層應(yīng)用領(lǐng)域，合作伙伴可以利用我們的技術(shù)和方案提升自身的自動化和智能化水準(zhǔn)。

激活物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用是“共創(chuàng)”理念的第二步，研華成立的IoT.SENSE組織承擔(dān)這一重任。合作伙伴自己開發(fā)PaaS應(yīng)用，研華提供服務(wù)、咨詢和產(chǎn)品，甚至還有定制化服務(wù)協(xié)助開發(fā)。

我對這一模式很有信心，原因在于研華擁有工業(yè)自動化、工廠自動化和行銷部門，憑借對工業(yè)4.0以及工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的正確認(rèn)識，實施的時候一步一步來，跳躍不會太大，讓客戶能夠體驗到安全的4.0解決方案，再繼續(xù)深化，能夠看到顯著的成果。例如，研華針對客戶的重資產(chǎn)設(shè)備，半小時讀取設(shè)備數(shù)據(jù)，分析出運行狀況和生產(chǎn)效率，這樣的做法使客戶非常安心。

潘英章：這點很重要，物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、智能制造這些概念，更多的是政府在倡導(dǎo)，供給側(cè)廠商在營銷，真正需求側(cè)的用戶端要么茫然不知所措，要么就是心存疑慮。其實簡而言之，關(guān)鍵看從用戶端出發(fā)，這些技術(shù)為生產(chǎn)和經(jīng)營解決了什么實際問題，希望研華提供更多落地的案例，傳遞給用戶作為借鑒。

結(jié)語：對于布道者的稱謂，何春盛先生說，前沿的理念、技術(shù)與時代趨勢的結(jié)合，就是產(chǎn)業(yè)“大道”，能夠推動產(chǎn)業(yè)向正確的方向發(fā)展，“我很愿意布這個道”。

格局決定廣度，胸襟決定高度。成功的定義，于何春盛這批扛起工業(yè)民族品牌的創(chuàng)業(yè)者們而言，是如何實現(xiàn)基業(yè)長青，是如何提升商業(yè)價值之外的價值，是如何最大化的回饋產(chǎn)業(yè)和社會?！吧魉夹羞h(yuǎn)”也應(yīng)當(dāng)是同行者的座右銘。